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华为调整组织架构任正非称不懂业务的主官应该直接边缘化

来源:大发 | 时间:2019-01-12 人气:[!--onclick-

  10月24日,来自华为管理第一研究机构蓝血研究院(微信公众号:蓝血研究lanxuyanjiu)的一篇文章透露,华为于2018年上半年经历了一番架构调整。华为对董事会原来的四大委员会(战略与发展委员会、人力资源委员会、财经委员会和审计委员会)做出了适当调整,将战略与发展委员会的权力下沉至各BG/BU的EMT,审计委员会依然保持独立,并且高度集权在集团;同时将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会。

  2018年6月27日,任正非与平台协调委员会的委员进行了座谈,大致明确了“管控型转向服务与支持型”的运作基调,以及“需求驱动、协调请求”的经纬线管理思路。各部门管控要以一线的需求为驱动,让机关在3-5年内,从管控型转向服务与支持型,与一线更加密切合作作战。

  任正非称,当部门与集体利益发生冲突时,协调委员必须放下自身部门的立场,站在公司集体利益上做出合适的选择。“委员不是代表部门来争“瓜”的,谁准备是来分“瓜”的,就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的,目的是把“饼”做大,把“土地”做肥。”

  任正非强调加强COE主官的专业建设,“专业工作只有结合服务对象的业务开展,才能真正创造专业价值,”这要求COE主官既要精通自己的专业领域,也要懂所服务对象的业务。那些不懂业务,纯粹为做官而做官的主官,应该直接被边缘化。

  各部门的管控决策来自于董事会的决定,运作服务来自一线的需求驱动,这是经线;以及相关部门的协调请求,这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门,在执行这些任务中的运作优化,以及跨领域的运作简化、协同强化,让机关在3-5年内,从管控型转向服务与支持型,与一线更加密切合作作战。

  平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策,而是在理解公司的要求及指示下,推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行,包括推动跨领域执行。

  平台协调委员会的成员,不是代表自己部门在委员会上的代理人,而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的,谁准备是来分“瓜”的,就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的,目的是把“饼”做大,把“土地”做肥。

  当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时,平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场,站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题,要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己,把方便让给别人”的风气与做法成为习惯,树立服务支撑型组织的典型,绝不允许以责任不清而相互推诿,绝不允许关键问题迟迟得不到解决。

  三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化,关键角色与专家、干部的选拔与评议。

  抓住COE主官的专业化建设,以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展,才能真正创造专业价值,COE主官既要精通自己的专业领域,也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官,如果不懂业务、不懂专业,纯粹为做官而做官,那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核,提出罢免及晋升建议,也有权提议继任者,报董事会审议;其余主要专家角色、职员,以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、招聘与裁员由各部门各自进行,平台协调委员会给以评议。

  四、数字化转型、信息的透明、公开与共享,这些工作可以先从平台组织入手,不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。

  平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销,要打开大门让业务组织卷进来一起搞;不要追求完美,要围绕作战场景和管理要点,不断迭代优化,让数字化改进增强作战能力,机关组织可以透视战场,而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具,数字化建设也要坚持变革的“七个反对”。平台的流程与IT建设一定要明确一个原则,就是主要用于作战的、服务作战的,不是主要服务于内部管理的,管理的监督应该要从透明化的数据中自己提取分析。

网站编辑:恒峰娱乐

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